بیشترین عرضه و تقاضا در بازار امروز

با زنجیره های عرضه در کانون توجه ، سه اولویت جدید تحول بلند مدت تمرکز تازه ای را برای مزیت رقابتی تشکیل می دهند.

زنجیره های تأمین کننده ماده. لوله کشی تجارت جهانی به ندرت مورد بحث و گفتگو در اتاق های خبر یا اتاق های هیئت مدیره بوده است ، اما دو سال گذشته موضوع را به صدر دستور کار سوق داده است. بحران Covid-19 ، اثرات اقتصادی پس از همزمان و درگیری مداوم در اوکراین آسیب پذیری های زنجیره های تأمین جهانی امروز را در معرض دید خود قرار داده است. آنها همچنین قهرمانان تیم هایی را ساخته اند که محصولات را در یک محیط پیچیده ، نامشخص و سریع در حال تغییر نگه می دارند. رهبران زنجیره تأمین اکنون خود را در موقعیت ناآشنایی می یابند: آنها توجه مدیریت عالی و وظیفه ای برای ایجاد تغییر واقعی دارند.

مأمورین اصلی زنجیره تأمین (CSCO) اکنون فرصتی یک بار در یک نسل دارند تا زنجیره های عرضه خود را در آینده اثبات کنند. و آنها می توانند این کار را با شناخت سه اولویت جدید در کنار اهداف سنتی کارکرد هزینه/سرمایه ، کیفیت و خدمات 1 ایمنی کارکنان ، ایمنی مواد غذایی و حفظ کارکنان پیش شرط های عملیاتی در نظر بگیرند ، نه اهداف زنجیره تأمین. و طراحی مجدد زنجیره های عرضه آنها بر این اساس.

اولین مورد از این اولویت های جدید ، انعطاف پذیری ، به چالش هایی که زنجیره تأمین را به موضوع گسترده مکالمه تبدیل کرده است ، می پردازد. دوم ، چابکی ، شرکتها را به توانایی پاسخگویی سریع در حال تحول و نیازهای بی ثبات ، مشتری و مصرف کننده مجهز می کند. سومین ، پایداری ، نقش کلیدی را که زنجیره های تأمین در انتقال به یک اقتصاد پاک و اجتماعی عادلانه ایفا می کنند ، تشخیص می دهد (نمایشگاه 1).

افزایش مقاومت زنجیره تأمین

زنجیره های تأمین همیشه در برابر اختلال آسیب پذیر بوده اند. تحقیقات مقدماتی توسط موسسه جهانی مک کینزی نشان داد که به طور متوسط ، شرکت ها در هر 3. 7 سال یک تا دو ماه اختلال را تجربه می کنند. به عنوان مثال ، در بخش کالاهای مصرفی ، نتیجه گیری مالی این اختلالات طی یک دهه احتمالاً با 30 درصد از EBITDA یک سال برابر خواهد بود.

داده های تاریخی همچنین نشان می دهد که این هزینه ها اجتناب ناپذیر نیستند. در سال 2011 ، تویوتا به دنبال زلزله ویرانگر توهوکو و سونامی ، شش ماه کاهش تولید را متحمل شد. اما خودروساز استراتژی تولید خود ، زنجیره های تأمین منطقه ای را بازسازی کرد و به آسیب پذیری های تأمین کننده پرداخت. هنگامی که یکی دیگر از زمین لرزه های بزرگ در آوریل 2016 به ژاپن رسید ، تویوتا پس از تنها دو هفته توانست تولید را از سر بگیرد.

در طی مراحل اولیه همه گیر ، نایک سازنده لباس ورزشی یک برنامه فناوری زنجیره تأمین را تسریع کرد که از فناوری شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) برای ردیابی محصولاتی که از طریق عملیات تولیدی برون سپاری جریان داشتند ، استفاده کرد. این شرکت همچنین از تجزیه و تحلیل های پیش بینی تقاضا برای به حداقل رساندن تأثیر بسته شدن فروشگاه در سراسر چین استفاده کرده است. این شرکت با استفاده مجدد از موجودی از کانال های درون فروشگاهی تا فروش دیجیتال و اقدام به حداقل کار برای به حداقل رساندن ایجاد موجودی اضافی در شبکه خود ، این شرکت توانست کاهش فروش در منطقه را فقط 5 درصد محدود کند. در همین مدت ، رقبای اصلی افت بسیار قابل توجهی در فروش داشتند.

خطر زنجیره تأمین در تقاطع آسیب پذیری و قرار گرفتن در معرض وقایع پیش بینی نشده (نمایشگاه 2) تجلی می یابد. اولین قدم برای کاهش این خطر ، درک روشنی از آسیب پذیری های زنجیره تأمین سازمان است. کدام تأمین کنندگان ، فرایندها یا امکانات نقاط احتمالی شکست در زنجیره تأمین را ارائه می دهند؟کدام ورودی های مهم از کمبود یا نوسانات قیمت در معرض خطر هستند؟

آیا دوست دارید در مورد عملیات ما اطلاعات بیشتری کسب کنید؟

به عنوان مثال ، در سال 2021 ، بسیاری از شرکت ها در آمریکای شمالی تحت تأثیر کمبود نیروی کار در عملیات زنجیره تأمین خود قرار گرفتند. مقابله با این کمبودها ، شرکت ها را وادار کرده است که در استراتژی استخدام و کارکنان خود خلاق باشند. یکی از توزیع کنندگان مواد غذایی استخرهای کار شناختی منطقه ای از رانندگان ، کارگران انبار و سرپرستان را ایجاد کرده و کارمندان را در مناطقی که در دسترس بودند بیشتر استخدام می کردند و آنها را در هر کجا که بیشتر مورد نیاز بودند ، مستقر می کردند. شرکت های دیگر در حال ساخت توانایی های مدیریت خط لوله کار خود هستند-از استخدام از طریق نگهداری-و همچنین برنامه ریزی کار خود را تیز می کنند.

امروزه ، بیشتر سازمان ها فاقد سیستم های مؤثر برای اندازه گیری و نظارت بر این آسیب پذیری ها هستند و تعداد کمی از آنها چنین دیدی فراتر از تأمین کنندگان مستقیم خود دارند. در یک بررسی مک کینزی در سال 2021 از مدیران ارشد زنجیره تأمین ، تقریباً نیمی گفتند که آنها محل تأمین کنندگان ردیف خود را درک کرده اند و خطرات اصلی آن تأمین کنندگان با آن روبرو هستند. اما تنها 2 درصد می توانند در مورد تأمین کنندگان در ردیف سوم و فراتر از آن ، ادعای مشابهی را مطرح کنند. این مهم است زیرا بیشتر اختلالات در این ردیف های زنجیره ای عمیق تر سرچشمه می گیرند.

بستن شکاف دانش فعلی صنعت برای افزایش نظارت بر شرکت کنندگان در زنجیره تأمین و درک آن از خطرات جسمی ، مالی ، سیاسی و اجتماعی که ممکن است با آنها روبرو شوند ، نیاز دارد. پیچیدگی و تنوع خطرات زنجیره تأمین نیاز به ابزارهای مدیریت هوشمندانه دارد و شرکت های پیشرو طیف وسیعی از تکنیک های جدید را از سیستم های هشدار دیجیتال برای ردیابی حوادث مخرب احتمالی برای خطر "نقشه های گرما" که به آنها کمک می کند تا توجه خود را در مناطق پرخطر متمرکز کنند ، استفاده می کنند. و تأمین کنندگان

شرکت ها همچنین به یک زیرساخت مدیریتی برای پاسخ دادن به این خطرات نیاز دارند. چنین زیرساخت هایی شامل یک تیم اختصاصی به سرپرستی یک رهبر ارشد ، با این کار برای شناسایی ، اولویت بندی و پاسخ به آسیب پذیری ها است. این پاسخ ها ممکن است شامل تغییرات ساختاری در زنجیره تأمین و همچنین تهیه برنامه های احتمالی دقیق برای وقایع مختل کننده باشد. معرفی معیارهای انعطاف پذیری به KPI های زنجیره تأمین به کل سازمان کمک می کند تا از طراحی زنجیره تأمین و تصمیمات اجرا به گونه ای گرفته شود که باعث افزایش کارایی و آسیب پذیری شود. و از آنجا که ریسک زنجیره تأمین یک هدف مداوم در حال حرکت است ، سازمان باید تست ها و بررسی های استرس منظم را انجام دهد تا اطمینان حاصل شود که اقدامات انعطاف پذیری آن مناسب باقی مانده است.

افزایش چابکی زنجیره تأمین

وفاداری مشتری دیگر داده نمی شود. به عنوان مثال ، در طول همه گیر Covid-19 ، 77 درصد از مصرف کنندگان آمریکایی فروشگاه ها ، مارک ها یا نحوه خرید آنها را تغییر دادند. بخش اعظم این تغییر ناشی از ضرورت بود. مردم وقتی به فروشگاه های معمولی خود دسترسی پیدا نکردند ، به صورت آنلاین رفتند و دو سوم گفتند که عدم در دسترس بودن دلیل اصلی تعویض مارک ها است. برندگان بزرگ این بحران شرکت هایی بودند که اغلب بزرگترین بازیکنان بودند که می توانند محصولات را در یک محیط عملیاتی دشوار به مشتریان خود ادامه دهند.

در اقتصاد پس از آن ، مارک های مستقر با چالش های جدیدی روبرو خواهند شد. از آنجا که محتوای تولید کننده جایگزین کمپین های سنتی بازاریابی برند می شود ، شرکت ها کنترل کمتری بر قله ها یا فرورفتگی تقاضا دارند. در جایی که یک تجارت ممکن است یک بار ماه ها برای تهیه زنجیره های عرضه خود برای یک کمپین تبلیغاتی با هدف هدفمند صرف کرده باشد ، اکنون یک فیلم ویروسی واحد می تواند یک شبه از میلیون ها نفر از مصرف کنندگان توجه کند. یکی از تولید کنندگان کالاهای مصرفی در سال 2020 پس از ویدئویی از مشتری که از محصول خود در یک اسکیت سواری لذت می برد ، میلیون ها بازدید را دریافت کرد و ده ها نفر از تقلید کنندگان را افزایش داد.

بازیکنان جدید کانال های خرده فروشی را نیز مختل می کنند ، گزینه های موجود را گسترش می دهند و فضایی را برای تولید کنندگان کوچکتر و مستقل ایجاد می کنند. در حالی که مصرف کنندگان تصمیم به امنیت مارک های بزرگ در طول همه گیر COVID-19 گرفتند ، ترجیح تولیدکنندگان کوچکتر به ویژه در بین گروههای جوانتر در حال افزایش است. و رشد مشاغل تولیدی و سازمانهای تدارکات شخص ثالث (3PLS) به این معنی است که ورودی های جدید می توانند در بازارهای مصرف کننده با دارایی های گران قیمت تولید و زنجیره تأمین ، به رقابت بپردازند.

برای مأمورین ، درس مشخص است: با همان سرعت مصرف کنندگان حرکت کنید. این به معنای ایجاد محصولات و مارک های نوآورانه ای است که نیازهای متغیر گروههای مختلف مصرف کننده را برآورده می کند ، با ظهور این نیازها. و این به معنای مهارت بیشتر در مدیریت اوراق بهادار پیچیده مارک ها با ویژگی های مختلف بازار و ارائه محصولات آنها از طریق کانال های مختلف است. همین فشارها به طور فزاینده ای برای مشاغل B2B نیز صادق است ، زیرا افزایش پیچیدگی محصول مصرفی و نوسانات تقاضا در زنجیره تأمین است.

این دنیای سریع ، تکه تکه و محور مصرف کننده به نوع دیگری از زنجیره تأمین نیاز دارد. زنجیره های عرضه سنتی به دنبال دستیابی به ثبات و به حداقل رساندن هزینه ها بودند. زنجیره های عرضه آینده باید بسیار پویاتر باشند - و قادر به پیش بینی ، تهیه و پاسخ به تقاضای در حال تحول سریع و یک محصول و ترکیب کانال مداوم در حال تغییر هستند. به طور خلاصه ، زنجیره های تأمین نیاز به چابک شدن دارند.

خبر خوب برای CSCO این است که چابکی و مقاومت بسیار مکمل هستند: یک زنجیره تأمین چابک ذاتاً مقاوم تر است. برای اینکه واقعاً مؤثر باشد ، این چابکی باید به تحقیق و توسعه ، تهیه ، برنامه ریزی ، تولید و تدارکات گسترش یابد (نمایشگاه 4).

به عنوان مثال ، در مرحله برنامه ریزی ، تیم های زنجیره تأمین باید به روشی بسیار فعال تر کار کنند. با مشخص شدن فرصت های بالقوه بازار ، عملکرد زنجیره تأمین می تواند ایجاد سناریوهایی را که در کنار توسعه محصول جدید یا ارائه بازار آماده برای اجرای هستند ، شروع کند. پس از راه اندازی ، استفاده از تکنیک های پیشرفته برای سنجش تقاضا و پیش بینی پویا ، با کمک فن آوری های یادگیری ماشین ، قرار است به بخشی اساسی از عملیات زنجیره تأمین روزانه تبدیل شود.

در اجرای زنجیره تامین، چابکی نیازمند قابلیت ها و ابزارهای جدید است. به عنوان مثال، عملیات چابک از فناوری های دیجیتال در تولید استفاده گسترده می کند و استفاده از اتوماسیون هوشمند را در تنظیمات تولید و لجستیک به حداکثر می رساند. برخلاف سیستم های اتوماسیون زنجیره تامین سفت و سخت در گذشته، فناوری هایی مانند ربات های مشارکتی و ماشین های بسته بندی هوشمند قادر به تغییر سریع تر هستند و می توانند طیف وسیع تری از محصولات و انواع محموله را مدیریت کنند.

انگیزه چابکی ممکن است شرکت ها را ملزم به ارزیابی مجدد تصمیمات خرید در مقابل آن کند. به عنوان مثال، در بخش تولید، بازیگران بزرگ معمولاً تولید محصولات پایدار و با حجم بالا را در داخل خود نگه می دارند و از شرکت های سازنده برای پروژه های خاص و ویژه استفاده می کنند. به نظر می رسد شرکت های پیشرو احتمالاً این روند را معکوس می کنند و روی دارایی ها و مهارت های اصلی انعطاف پذیر سرمایه گذاری می کنند که به تولید خود اجازه می دهد به سرعت به تقاضاهای در حال تغییر پاسخ دهد - و در برخی موارد، برون سپاری محصولات پایدار و با حجم بالا به ارائه دهندگان خارجی دارای مزیت هزینه. در همین حال، در لجستیک پایین دستی، استفاده بیشتر از 3PL ممکن است به مقرون به صرفه ترین راه برای افزایش انعطاف پذیری دارایی و نزدیکی به مشتریان تبدیل شود.

زنجیره های تامین چابک نیز به افراد ماهر و انعطاف پذیر نیاز دارند. یک نیروی کار زنجیره تامین چابک کار با فناوری های پیشرفته و در کنار آن راحت است و پرسنل ممکن است به مهارت های گسترده تری نیاز داشته باشند تا بتوانند با تغییر نیازهای کسب و کار بین وظایف خود حرکت کنند. بر این اساس، زنجیره های تامین چابک از تیم ها و روش های کاری چابک استفاده می کنند و عناصری از رویکرد را به عاریت می گیرند که انعطاف پذیری، بهره وری و کیفیت را در صنعت نرم افزار و فراتر از آن تغییر داده است. اصول سازمانی چابک در جاهای دیگر به خوبی توضیح داده شده است، اما عناصر کلیدی این رویکرد شامل استفاده از تیم های فشرده و متقابل است که برای پیاده سازی مفاهیم جدید و حل مشکلات دشوار در سرعت های کوتاه و افزایشی با یکدیگر همکاری می کنند. این اصول در حال حاضر در طیف وسیعی از صنایع مورد توجه قرار گرفته اند: به عنوان مثال، یک تولید کننده عمده محصولات مصرفی از استخرهای «جریان به کار» در عملکردهای پشتیبانی جهانی خود برای تخصیص پویا کارکنان به پروژه ها استفاده می کند.

دوقلوهای دیجیتال: هنر ممکن در توسعه محصول و فراتر از آن

دستیابی به پایداری زنجیره تامین

مصرف کنندگان پس از Covid-19 حتی به احتمال زیاد مارک هایی را که دارای اعتبار پایداری قوی و یک هدف قوی هستند ، ترجیح می دهند ، اما بررسی های صنعت انجام شده در اواسط سال 2020 نشان می دهد که مباحث زیست محیطی ، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) لیست شرکت ها را کاهش می دهد. اولویت ها در طول همه گیر. بازیکنان بزرگ اکنون وقت خود را از دست داده اند. در سال 2021 ، 29 درصد از شرکت ها شامل معیارهای ESG در برنامه های تشویقی کارکنان خود ، به عنوان مثال ، یک امتیاز هفت درصدی نسبت در سال گذشته بودند.

شرکت هایی که به دنبال جلوگیری از افزایش اعتبار ، نظارتی و مالی از عملکرد ضعیف ESG هستند ، برای عمل تحت فشار قرار می گیرند. و همانطور که شرکت هایی مانند Henkel نشان داده اند ، اقدامات قوی محیط زیست نیز نتایج عملیاتی واقعی را ارائه می دهند: یک دوقلوی دیجیتال 30 کارخانه را به هم متصل می کند و معیار می کند و اقدامات پایداری در زمان واقعی را تجویز می کند ، که بیش از ده سال مصرف انرژی را تقریباً 40 درصد کاهش داده و زباله ها20 درصد

زنجیره تأمین نقش اصلی در تحول پایداری بنگاه اقتصادی دارد. از نه ابتکار عمل ESG که توسط مدیران ارشد در یک نظرسنجی در صنعت 2020 برجسته شده است ، بیشتر آنها یا زنجیره تأمین را مستقیماً درگیر می کنند ، یا پیامدهای قابل توجهی برای تنظیمات زنجیره تأمین دارند (نمایشگاه 5).

پایه و اساس تحول متمرکز بر ESG ، درک روشنی از تأثیر پایه سازمان است. به عنوان مثال ، این شامل تعیین منابع مصرف شده و انتشار گازهای گلخانه ای توسط فعالیت های مستقیم شرکت (Scopes 1 و 2) و شرکت کنندگان در زنجیره تأمین گسترده تر آن (دامنه 3) است. این پایه به یک سازمان اجازه می دهد تا بزرگترین فرصت ها را برای بهبود شناسایی کند و به آن کمک می کند تا اهداف و بازه های زمانی چالش برانگیز اما واقع بینانه را که می تواند به ذینفعان خارجی ابلاغ شود ، تعیین کند. ضبط این پیشرفت ها نیاز به پایداری دقیق KPI ها و تغییر از کف مغازه به اتاق هیئت مدیره ، از جمله شیوه های عملیاتی بهینه شده ، تمرکز ESG در تصمیمات تهیه و اتخاذ فن آوری های پایدار در پروژه های تولیدی و برنامه ریزی شده برای تولید یا تدارکات دارد.

این اولویت های جدید مقاومت ، چابکی و پایداری را نمی توان در تنظیمات زنجیره تأمین موجود قرار داد. در واقع ، آنها باید از بنیاد ساخته شوند و در هر عنصر طراحی زنجیره تأمین ، سازمان و بهره برداری در نظر گرفته شوند. برای بسیاری از شرکت ها ، این امر به احتمال زیاد نیاز به تغییر در ذهنیت از بالا دارد ، با ریسک ، چابکی و پایداری KPI در کنار موارد سنتی که بر هزینه ، مصرف سرمایه ، خدمات و کیفیت متمرکز شده اند ، در نظر گرفته می شوند. برتری در این شش ابعاد زنجیره تأمین ، مدیریت نیروی کار و قابلیت های دیجیتال ضروری خواهد بود.

جان هنریچ شریک ارشد دفتر شیکاگو مک کینزی است. جیسون دی لی شریک همکار در دفتر تورنتو است. و کارولینا مازورا شریک زندگی در دفتر میامی است ، جایی که فرناندو پرز شریک زندگی است.