روی فعالیتهای با کیفیت بالا تمرکز کنید.

"مدیریت خروجی بالا" کتابی از اندی گروو ، مدیرعامل سابق اینتل است که به مردم کمک می کند تا درک کنند که چگونه می توانند تیم های خود را با کارآیی بیشتری نسبت به کارهای با کیفیت بالا مدیریت کنند. من این کتاب را برای سازمان های مهندسی نرم افزار مرتبط کردم و فکر کردم برخی از یادداشت ها را در مورد آن به اشتراک می گذارم که ممکن است مربوط به دیگران باشد.

اهرم چیست؟

اهرم = تأثیر تولید شده / زمان سرمایه گذاری.

این توانایی انجام بیشتر با تلاش ، وقت و هزینه کمتر است.

مؤلفه اصلی اهرم این است که به شما امکان می دهد تا سریعتر از اگر به تنهایی کار کرده اید ، کارها را انجام دهید.

"من می خواهم مفهوم اهرم را معرفی کنم ، که خروجی تولید شده توسط یک نوع خاص از فعالیت کار است. فعالیتی با اهرم بالا سطح بالایی از تولید را ایجاد می کند ؛ فعالیتی با اهرم پایین ، سطح کمتری از تولید."- اندرو گروو

دو نوع اهرم وجود دارد: شخصی و سازمانی.

اهرم شخصی به ابزارها ، تکنیک ها و دانش شما اشاره دارد که به شما امکان می دهد با تلاش کمتری بیشتر انجام دهید. اهرم سازمانی به تیم ها و ساختارهایی اشاره دارد که به شما امکان می دهد با زمان و هزینه کمتری بیشتر انجام دهید. اهرم سازمانی غالباً نادیده گرفته می شود ، اما این یکی از مهمترین مؤلفه های ساخت یک تیم مدیریت با خروجی بالا است.

اگر اثربخشی شخصی خود را بهبود بخشید ، شاید بتوانید 10 ٪ چیزها را بهتر کنید. اگر اثربخشی یک سازمان 30 نفر را 10 ٪ بهبود می بخشید ، این به طور موثری 3 مهندس نرم افزار است.

برای افزایش اهرم خود ، قبل از هرگونه فعالیت از خود بپرسید:

• اگر این ساده بود چه؟(کاهش هزینه زمان)
• چه می شود اگر این بزرگ بود؟(افزایش ارزش)
• چه کار دیگری می توانم انجام دهم؟(هزینه فرصت)

راه دیگر برای فکر کردن در مورد اهرم از نظر اهرم است که به شما امکان می دهد کمی نیرویی اعمال کنید ، آن را تقویت کنید و سپس تخته سنگهای بزرگ را حرکت دهید.

مدیران بزرگ از مزایای فعالیتهای با کیفیت بالا می دانند.

خروجی یک مدیر = خروجی سازمان خود + خروجی سازمان های همسایه تحت تأثیر آنها

گروو در کتاب خود می نویسد که کار یک مدیر فراتر از "مدیریت افراد" برای به حداکثر رساندن خروجی تیم ها و اطمینان از این است که همه در بهترین حالت خود عمل می کنند.

یک مدیر عالی یک ضرب برای عملکرد است و سطح همه افراد را در تیم خود بالا می برد. یک رهبر فقیر انرژی را از اطرافیان خود تخلیه می کند. به احتمال زیاد همه ما تیمی را دیده ایم که مدیر آن چنان ناکارآمد باشد که تیم نه تنها رنج می برد بلکه تیم های اطراف آنها نیز هست.

هر فعالیتی که شما به عنوان مدیر انجام می دهید تأثیر دارد. مدیران بزرگ به درستی ارزیابی می کنند که کدام فعالیت ها بیشترین تأثیر را دارند و به این زمان و توجه مناسب می دهند.

وظایف اهرمی بالا

فعالیت هایی با اهرم بالا آنهایی هستند که تأثیر پایداری بر بسیاری از افراد دارند و با تأثیرگذاری بر رفتار دیگران به شکل گیری آینده کمک می کنند. مثال ها:

• استخدام، عضوگیری و آموزش فعالیت های حیاتی هستند که تأثیر زیادی بر سازمان شما دارند. مهم است که آنها را به درستی دریافت کنید!
• پاداش دادن به عملکرد راهی مهم برای نشان دادن نوع رفتاری است که در سراسر سازمان شما پاداش خواهد گرفت.
• مدیران همچنین باید ارتباطات بین تیمی را توسعه دهند و با همکاران سایر بخش ها روابط برقرار کنند، زیرا این امر می تواند بر افراد خارج از گزارش های مستقیم مدیر تأثیر بگذارد.

افراد را با توجه به توانایی ها و نقاط قوت ذاتی آنها مدیریت کنید.

گرو در مورد سبک های مدیریتی، مطابق با پیشینه مهندسی خود بی تفاوت است. برای او چیزی به نام سبک "خوب" یا "بد" وجود ندارد - فقط سبک های موثر و ناکارآمد. و این ما را به یکی دیگر از مهم ترین مشارکت های Grove می رساند: بلوغ مرتبط با وظیفه (TRM).

بلوغ مربوط به وظیفه افراد را با شایستگی عمومی آنها اشتباه نگیرید.

ایده TRM این است که مدیران باید نسبت به نقاط قوت و ضعف هر کارمند آگاه و پذیرا باشند. مدیران باید از این آگاهی برای کمک به کارمندان برای موفقیت در کارهایی که با توانایی های ذاتی آن ها همخوانی دارد استفاده کنند و از محول کردن وظایفی که چنین نیست، اجتناب کنند.

جلسات

دو نوع ملاقات وجود دارد. جلسات فرآیند گرا = جلسات مکرر برای به اشتراک گذاری دانش. جلسات ماموریت گرا = جلسات موقت برای تصمیم گیری خاص.

جلسات فرآیند محور

جلسات 1:1 در حالی که جلسات 1-1 به ایجاد امنیت روانی و اعتماد کمک می کند، آنها همچنین هدفی را برای مدیر انجام می دهند:

• 1-1 به شما کمک می کند تا بهره وری خود را به حداکثر برسانید. در صورت استفاده صحیح، 1-1 بار روشی موثر برای افزایش کمیت و کیفیت کار تولید شده توسط افراد در یک تیم است.
• اگر به نظر می رسد گزارش های شما با کار خود مشکل دارند، باید روی TRM کالیبره کنید. آیا آنها بیش از حد مسئولیت پذیرفته اند؟آیا آنها برای تکمیل پروژه ها یا وظایف به کمک نیاز دارند؟کالیبره کردن راه خوبی برای بحث در مورد این مسائل به صورت حضوری با کارمندان است
• ارائه بازخورد. جلسات 1-1 را می توان نه تنها برای بحث در مورد وظایف پروژه، بلکه به عنوان یک انجمن برای ارائه عملکرد عمومی تر و بازخورد توسعه - برای کمک به کارکنان در بهبود مشارکت خود در طول زمان استفاده کرد.

گروو معتقد است که گذراندن وقت برای ایجاد روابط 1-1 با گزارش های مستقیم شما-هرچند که گاهی اوقات زمان بیشتری را از شما می گیرد و اغلب کاملاً چالش برانگیز است-می تواند سود سهام زیادی را بپردازد.

او دلیل این امر را دارد ، زیرا افرادی که مستقیماً به شما گزارش می دهند ، مسئولیت بسیاری از آنچه در شرکت یا بخش شما اتفاق می افتد را بر عهده می گیرند (و به دلیل اینکه آنها احتمالاً در مورد حرکت از نقش خود به عنوان بخشی از فرصت های ارائه شده در این جلسات تصمیم می گیرند)، بهبود بهره وری آنها می تواند به پاداش های قابل توجهی برای همه افراد درگیر منجر شود.

جلسات کارکنان هیچ موضوعی در یک گروه مورد بحث قرار نمی گیرد مگر اینکه بیش از دو نفر را تحت تأثیر قرار دهد. اگر یک مسئله فقط دو نفر را تحت تأثیر قرار دهد ، آنها باید از هم جدا شوند و بعداً در پایین جاده تبادل خود را ادامه دهند. مهمترین نقش مدیر تسهیل جلسه و کنترل سرعت آن است تا همه اعضا احساس شنیدن کنند. مدیران باید گزارش های خود را به گزارش های خود واگذار کنند و در صورت لزوم پشتیبانی و راهنمایی را ارائه دهند. درگیری بین همسالان برای فرایند تصمیم گیری یک گروه بسیار مهم است-وقتی این اتفاق می افتد ، به همه کمک می کند تا درباره مسئله مورد نظر اطلاعات بیشتری کسب کنند.

عملیات بررسی افرادی که در غیر این صورت فرصت کار یا ملاقات با یکدیگر ندارند می توانند از این جلسات به عنوان واسطه تعامل استفاده کنند.

جلسات ماموریت گرا

قبل از برنامه ریزی جلسه ، اطمینان حاصل کنید که می دانید هدف شما چیست و آیا خود جلسه ضروری است یا خیر. اگر کسی از شما دعوت کند که در یک نفر شرکت کنید - به خصوص اگر آنها سازمان دهنده یا میزبان آن جلسه نباشند - مطمئن شوید که قبل از پذیرش ارزش وقت شما را دارد.

سازمان دهنده باید برنامه ای را ارسال کند که به وضوح هدف این جلسه را بیان کند و چه نقشی در آنجا انتظار می رود که در آنجا بازی کند. اگر جلسه ای برای بحث و تصمیم گیری در مورد یک موضوع مهم برگزار شود ، نتایج این بحث باید در یادداشت ها ثبت شود و در اسرع وقت توزیع شود.

شما باید استاد مدیریت اطلاعات باشید

برای اینکه مدیران مؤثر باشند ، آنها باید جریان اطلاعات را در شرکت خود درک و کنترل کنند. به همین دلیل مدیران باید جمع کننده اطلاعات استاد باشند. آنها باید بدانند که در سازمان آنها ، از پایین به بالا و از بالا به پایین چه می گذرد. آنها باید چشم انداز روشنی در مورد چگونگی عملکرد کارها برای تصمیم گیری خوب در مورد نحوه تغییر آنها داشته باشند.

"اطلاعات اساس تمام تولیدات مدیریتی است ، به همین دلیل من وقت زیادی را صرف جمع آوری آن می کنم"

باز کردن خطوط ارتباط.

گرو به شفافیت - شفافیت، یعنی کاملاً صادق بودن با دیگران - معتقد است. نه فقط به این دلیل که صداقت یک فضیلت است، بلکه همانطور که او می گفت: «زیرا شما تنها در صورتی می توانید بهترین تصمیم های ممکن را بگیرید که از تمام اطلاعات مرتبط آگاه باشید».

رهبران خوب جریان ایده ها، حقایق، تجربیات و دیدگاه ها را ترویج می کنند.

ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما واقعاً چگونه این اتفاق را می سازید؟در اینجا چند نمونه از کتاب آورده شده است که این رویکرد را نشان می دهد:

• هنگام تصمیم گیری، تعیین کنید که تصمیم گیرنده واقعی کیست. در غیر این صورت ممکن است تسلیم چیزی شوید که گروو آن را "سندرم گروه همسالان" می نامد - که فکر می کنم همه ما تجربه کرده ایم: قرار گرفتن در گروهی که در آن همه ایده های خود را ارائه می دهند اما مشخص نیست که چگونه باید به جلو رفت. یا دیدگاه های متضاد هرگز حل نمی شوند.
• هنگامی که با یک تصمیم دشوار روبرو می شوید، گرو ابتدا توصیه می کند که چارچوبی برای نحوه اتخاذ آن ایجاد کنید. به عنوان مثال، تیم او در اینتل با تصمیم گیری در مورد محل ساخت کارخانه تولید مواجه شد - سهامداران زیادی و سوالات سخت اما همچنین ابهام و موارد زیادی در خطر بود. آنها با ایجاد رهنمودهای روشن برای تصمیم گیری تصمیمی با کیفیت گرفتند.
• از وتو اجتناب کنید، حتی اگر منطقی به نظر برسد. تصمیمی که با وتو حمایت می شود ممکن است منصفانه و مستدل باشد - اما به مرور زمان برای سایر اعضای گروه چنین نخواهد بود.
• فرآیندی برای تصمیم گیری بنویسید. Grove از چند تشبیه ورزشی در کتاب استفاده می کند - و ساخت پیست های مسابقه یکی از آنهاست، زیرا بلافاصله می دانید که آیا به هدف خود رسیده اید یا نه.

تصمیمات

اندی گروو به سه طریق به تصمیمات فکر می کند:

اولین مورد زمان بندی است. مردم اغلب خیلی سریع تصمیم می گیرند، به خصوص زمانی که تحت استرس هستند. دوم مقیاس است. گرو می گوید که مهم است به یاد داشته باشید که تصمیم شما در نهایت چقدر بزرگ خواهد بود و اینکه آیا این تصمیم فقط بر یک نفر یا همه افراد یک تیم تأثیر می گذارد. سوم دیدگاه است. او توصیه می کند که به این فکر کنید که تصمیم شما از زوایای مختلف و دیدگاه های مختلف چگونه به نظر می رسد. این می تواند به شما کمک کند از دام هایی مانند فرضیات بدون مدرک یا فراموش کردن در نظر گرفتن همه پیامدهای انتخاب های خود جلوگیری کنید.

تمام تصمیمات شما باید با در نظر گرفتن شش سوال گرفته شود:

1. چه تصمیمی لازم است؟
2. تا کی؟
3. با چه کسی باید مشورت کرد؟
4. چه کسی تصمیم می گیرد؟
5. چه کسی تایید یا وتو می کند؟
6. چه کسی نیاز به اطلاع دارد؟

برای تصمیم گیری خوب ، برای پاسخ به این سؤالات باید بهترین ذهن و بحث را جمع کنید. اگر بتوانید این کار را به طور مؤثر انجام دهید ، تصمیم شما روشن خواهد بود-و حتی مهمتر است که تصمیمات خود را در تصمیم گیری ها خریداری کنید تا آنها شرکت کننده در خروجی خودشان باشند.

مدیران اغلب فاقد دانش فنی در رابطه با سطح پایین تر هستند. بنابراین ، تصمیمات باید در پایین ترین سطح صلاحیت توسط شخصی که تجربه مستقیم در آن منطقه دارد و درک گسترده تری از مشکلات مشابه در جای دیگر شرکت یا صنعت انجام شود. اگر نمی توانید شخصی را پیدا کنید که این را ارائه دهد ، گروهی از افراد را بسازید.

برنامه ریزی

دیدگاه اندی گروو در مورد برنامه ریزی این است که شما باید برای آینده برنامه ریزی کنید ، اما خیلی دور از آن نیست. برنامه ها باید انعطاف پذیر باشند و هنگام ورود اطلاعات جدید باید بتوانند سریع تغییر کنند.

هنگام تهیه برنامه های بلند مدت ، در نظر گرفتن سه عامل مهم بسیار مهم است:

1. اندازه بازار شما
2. بدانید کجا هستید.
3. یک مسیر فرضی برای برآورده کردن تقاضا پیدا کنید.

Grove توصیه می کند تنظیم آبشارهای اهداف و نتایج کلیدی (OKR) ، زیرگروه هایی که به شما کمک می کند تا شما را به سمت برنامه های بلند مدت خود سوق دهند. این آبشار نتایج باید در بین سازمان ها اتفاق بیفتد ، به این معنی که از اهداف اصلی یک مدیر برای تعیین اهداف گزارش های مستقیم آنها استفاده می شود. سپس ، مدیر می تواند نتایج کلیدی را به یک کارمند واگذار کند و آن شخص را برای دیدار با آنها پاسخگو باشد.

گروو همچنین تأکید می کند که OKR ها می توانند وضوح را ارائه دهند. با این حال ، شما باید مراقب باشید که اجازه دهید سازمان شما بیش از حد به آنها اعتماد کند - با توجه به اینکه وقت خود را با توجه به معنی و تأثیر آنها صرف می کند ، کارکنان ممکن است به سادگی در هر گروه تلاش کنند.

نتیجه

"مدیریت خروجی بالا" نگاهی گسترده و جامع به نقش ها و مسئولیت های یک مدیر می اندازد. این بیان می کند که وظایف اصلی مدیران افزایش بهره وری با بهبود عملکرد دیگران و بیرون آمدن بیشتر کارمندان خود است.

این بدان معناست که یک مدیر باید فعالیت هایی را با بیشترین تأثیر در بازده کلی انتخاب کند و توسط کسانی که به همسالان خود گزارش می دهند انجام شود. به عنوان مثال ، یک مدیر ممکن است هر هفته یک ساعت را صرف کند تا تیم را راهنمایی کند ، اما آن زمان از نظر آنچه تولید می کند ارزش فوق العاده ای دارد.

این کتاب برای هر کسی که می خواهد مدیر بهتری شود یا مهارت های خود را بهبود بخشد بسیار عالی است. این چارچوب ها و استراتژی های ارزشمند برای انواع کارهای مدیریتی مشترک ، مانند:

• نمایندگی - برای به حداکثر رساندن اهرم ، یک مدیر باید کار را به تعداد بهینه تیم خود واگذار کند. نمایندگی ضعیف منجر به مدیریت خرد و خطاها می شود. نمایندگی مؤثر اهرم را به حداکثر می رساند.
• ایجاد انگیزه در کارمندان - انتخاب عملکرد اوج به معنای ایجاد فرهنگ در محل کار است که در آن کارکنان احساس چالش و الهام بخش برای انجام بهترین کار خود می کنند.
• تصمیم گیری - در تصمیم گیری ، پویایی قدرت شکننده ای وجود دارد که باید با دقت اداره شود. مدیران باید تا زمان ظهور اجماع ، بحث و گفتگو رایگان و آزاد را در بین همه احزاب تشویق کنند. اگر هیچ اجماعی به طور طبیعی بوجود نیاید ، مدیر باید برای وضوح فشار بیاورد.
• جلسات - جلسات برای شرکت ها گران است و باید با احتیاط از آنها استفاده شود. در میان انواع مختلف جلسات: جلسات یک به یک ، جلسات کارکنان و بررسی های عملیاتی-همه اینها باید چارچوب های روشنی برای انجام کارها به موقع داشته باشد. جلسات یک طرفه باید با دقت برنامه ریزی شود ، زیرا آنها اغلب بدون هدف مشخص و با شرکت کنندگان بیش از حد برنامه ریزی می شوند.
• بررسی عملکرد - بررسی عملکرد می تواند برای ابزارهای ساده ارزیابی و جبران خسارت اشتباه شود. اما هدف اساسی آنها کمک به بهبود عملکرد گزارش مورد بررسی است. از آنجا که بررسی یک مدیر چنین اثرات طولانی مدت در عملکرد گزارش های آنها دارد ، باید در تهیه و ارائه آنها بسیار مراقب باشید

Addy Osmani Addy Osmani مهندس نرم افزار در Google است که روی مرورگر وب Chrome کار می کند. او نویسنده کتاب هایی مانند بهینه سازی تصویر و یادگیری الگوهای طراحی جاوا اسکریپت است. او همچنین تعدادی از پروژه های منبع باز مانند Yeoman ، ToDomvc ، QuickLink و Design Material Lite را نوشته است.